—
Однажды я побывал на клиентском митинге, в рамках которого одно крупное креативное агентство пришло на встречу в составе восьми (!) человек.
Встреча длилась два часа: не было ни внятной повестки дня, ни модератора, не был обозначен временной лимит и многое другое. Всего на встрече было человек 12, а значит, общее количество потраченного времени в человеко-часах составило около 24 часов. Если учесть, что большинство агентств выставляют клиентам счета, исходя из человеко-часов, реальная эффективность и соотношение «цена-качество» услуг, предоставляемых подобными агентствами, ставится под вопрос.
И этот случай ведь не исключение. Хоть и не всегда агентства приходят толпой, могут быть и 2–3 человека (их достаточно, чтобы закрыть любые вопросы, которые могут возникнуть у клиента по проекту), но обязательно случается что-то другое: нет повестки дня, разрядился ноутбук, сломалась флешка или же вовсе клиент и агентство решили обсудить вопросы, далёкие от запланированных. 80% таких встреч не укладываются во временной лимит по необъективным причинам.
Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*
Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.
Показываем на примерах →
Спецпроект
Как, бывает, менеджер готовится к встрече? «Зачем я буду тратить время на эту бюрократию?», «Я предпочитаю делать работу, влияющую на мой результат на проекте, а не бесцельно проводить 30 минут, готовясь к простой встрече», «Я всё равно ничего не забуду, у меня всё в голове», «Я обязательно это сделаю, но потом» (разумеется, «потом» наступает во время встречи с клиентом).
Как ни печально, это касается и руководящего состава компании. «Мои ребята и так неплохо справляются», «KPI по проекту выполнены — расскажем клиенту о проекте, и всё», «У меня благоразумные сотрудники, которые сами способны планировать своё время, тем более встречи».
В этой статье я бы хотел рассказать о нескольких правилах, которые используются в нашем агентстве и помогают свести к минимуму потерю времени на любых планёрках, совещаниях, брейнстормах и просто деловых встречах. Сделайте эти правила обязательными для своих сотрудников, контролируйте их выполнение и увидите, как эффективность работы агентства вырастет.
Часть 1. Подготовка к встрече
Время на подготовку. В компании Toyota существует золотое правило, согласно которому на подготовку к встрече сотрудники должны тратить столько же времени, сколько на проведение самой встречи. Это сокращает встречу по меньшей мере в два раза, экономя время всех её участников. Перед встречей запрашивайте у сотрудника её подробную адженду (повестку дня) и обсуждайте с ним каждый пункт. Если на встрече необходимо что-то презентовать — обязательно прогоните презентацию один, а лучше два раза.
Адженда/повестка дня. В повестке дня должны быть зафиксированы основные вопросы для обсуждения. Чтобы встреча прошла продуктивно, участники не должны выходить за рамки обозначенных вопросов. И это не три пункта из двух слов, это детальный план, в идеале — с указанием временного лимита на каждый вопрос.
- Пример плохой адженды:
- Пример хорошей адженды:
Перед встречей рекомендую проговорить план с клиентом — это помогает модерировать: если клиент отклоняется от плана, менеджер может аккуратно направить обсуждение в нужное русло, сославшись на план.
Количество участников встречи. Не стоит думать, что чем больше придет людей, тем встреча будет эффективней. Со стороны агентства достаточно аккаунт-менеджера и, возможно, менеджера проекта (веб-менеджер, SMM-менеджер и т. п. приглашаются только в случае острой необходимости. В большинстве случаев на 80% вопросов клиента может ответить аккаунт-менеджер). Если встреча имеет ознакомительный или стратегический характер, возможно присутствие на ней кого-то из руководящего состава агентства (ещё 1–2 человека).
Согласно правилам нашего агентства, на внутренних и клиентских планёрках со стороны агентства должно присутствовать от 1 до 3 человек, максимум 5 (клиентские встречи с 5 представителями агентства проводятся 1–2 раза в год, и это, как правило, происходит на этапе знакомства топ-менеджмента агентства с командой клиента).
И еще. Забудьте о внутренних брейнстормах по 7–12 человек. Чем больше людей — тем ниже эффективность.
|
Время и место встречи, приглашение на неё участников
|
Сопроводительные материалы. Если агентство планирует презентовать какие-либо материалы к встрече, то нужно:
- Не забыть ноутбук, зарядку к нему и переходник под проектор;
- Не забыть распечатать все материалы, исходя из количества участников встречи;
- Прогнать выступление и заранее подготовить ответы на возможные вопросы ( в т. ч. каверзные) со стороны клиента (быть готовыми аргументировать свою позицию);
- У клиента не всегда есть возможность предоставить интернет-доступ, поэтому лучше сразу загрузить необходимые материалы.
Любые проектные материалы должны всегда быть под рукой (мы используем Dropbox, поэтому у всех сотрудников всегда рядом актуальная проектная документация).
Внешний вид. В случае публичных встреч — презентабельный (не спортивный). Был случай, когда я пришёл на встречу в крупную компанию, где присутствовали директор по маркетингу и весь руководящий состав клиента в строгих костюмах. Каково же было моё удивление, когда на встрече объявилось медийное агентство клиента, менеджеры которого были одеты в кроссовки, фиолетовые джинсы и футболки с провокационными принтами. Casual — окей, но нужно соблюдать определенные рамки, по крайней мере, если у клиента строгий корпоративный стиль.
Часть 2. Проведение встречи
Протоколирование. Определите в команде человека, который будет вести протокол встречи (как правило, это аккаунт-менеджер). В его функцию должна входить не только запись всего, о чем договаривается агентство и клиент, но и установка дедлайнов, критериев сдачи и ответственных лиц по каждому вопросу.
Контроль времени. Обсудите, кто будет следить за лимитом времени (не протоколирующий!). Если в повестке закрепить время на обсуждение каждого вопроса, то человек, ответственный за контроль времени, может ускорить процесс обсуждения в случае, если он затянулся.
Контроль хода встречи.
Стоп. На этом моменте вы должны остановить коллегу и предложить рассказать о гениальной идее в следующий раз. Контролируйте, чтобы участники (в особенности этим грешат креативные директора и прочие творческие личности — то есть 80% сотрудников агентства) не обсуждали на встрече посторонние вопросы.
Резюме. В конце встречи протоколирующий должен подвести ее итоги — написать контакт-репорт. Все задачи и вопросы, которые обсуждаются в рамках встречи, должны иметь финальную выжимку в следующем виде:
- Описание самой задачи/вопросы;
- Критерии сдачи (документ/звонок/письмо);
- Сроки сдачи;
- Ответственные лица.
Если какие-то из задач требуют уточнения сроков, закрепите в резюме сроки предоставления сроков (!) по этим задачам.
Часть 3. После встречи
Подведение итогов встречи. Работа над ошибками — особенно если до этого вышеуказанный подход не практиковался — обязательное условие подведения итогов встречи с проектной командой. После встречи обсудите внутри агентства её результаты с участниками. Ответьте на самые важные вопросы: прошла ли встреча продуктивно? Удалось ли следовать адженде? Удалось ли сохранить временной лимит на каждый из вопросов? Часто ли участники отвлекались на посторонние вопросы? Были ли другие моменты, которые снизили эффективность совещания? Можно практиковать оценку эффективности встречи по 10-балльной шкале.
Отправка отчета о встрече (контакт-репорт). Контакт-репорт должен быть выслан клиенту в день встречи, в крайнем случае — на следующий день (не через два или три дня). Не может быть никаких оправданий при отправке сотрудником контакт-репорта позже 24 часов после встречи. «Много проектной работы» и «много задач, которые нужно обсудить с командой» — нет. Правило простое: если человек не может выслать резюме встречи в течение 24 часов — у него что-то не так с эффективностью работы.
Декомпозиция больших задач до первого уровня. Частая ошибка многих менеджеров — неспособность адекватно оценить большие задачи.
К примеру, задача, на которую клиент даёт две недели: подготовить контент-план для сообщества на ближайшие десять дней. Аккаунт-менеджер считает, что срок от клиента — время достаточное, устанавливает для задачи сроки (без согласования с командой, что уже неправильно) и откладывает постановку задачи на несколько дней.
Однако он не учитывает множество факторов: на хороше тексты редакторам нужно не меньше 4–5 дней, на корректировку — ещё 2–3 дня, еще надо нарисовать дизайн (3–4 дня) — и только после этого отправлять контент-план на согласование с клиентом. Часто не закладываются риски. И как только у клиента появляются замечания, начинают ехать сроки (а две недели к этому времени уже заканчиваются).
После встречи обязательно проследите за тем, чтобы аккаунт-менеджер выбрал все большие задачи, декомпозировал их на маленькие и вовремя поставил, заложив соответствующие риски. И не забыл проконсультироваться с проектной командой, перед тем как подтверждать сроки клиенту.
Промежуточные точки контроля и получение финального результата. Не забудьте обучить сотрудников не только ставить, но и контролировать поставленные задачи.
Часть 4. Внедрение методологии проведения встреч
Многие, прочитав эту статью, подумают: «Это всё здорово, но написать на бумаге проще, чем использовать на практике». И будут правы. Если вы скинете ссылку на эту статью вашим сотрудникам — максимум, на что вы можете рассчитывать, это выполнение 10% пунктов из данного списка (как правило, это повестка дня и контакт-репорт).
Вот несколько правил, которые помогут внедрить указанную методологию на уровне компании:
Шаблонизация. Пересмотрите свои шаблоны отчетов о встречах. Сделайте их более удобными для заполнения: проверьте, чтобы по каждой задаче были указаны не только ответственные лица и сроки, но и критерии сдачи. По желанию можно сделать аналогичный (упрощенный) шаблон внутренней встречи.
Регламентирование. Опишите на бумаге правильный для своего агентства порядок проведения встречи. Создайте чек-листы, которые сотрудники должны заполнять при подготовке к совещанию.
Программа обучения. Внедрите на уровне HR-отдела обучающую программу по проведению планёрок для персонала. Если у вас небольшое агентство — поручите обучение одному из опытных сотрудников. В формате role play проводите таки встречи регулярно с участием случайно выбранных сотрудников. Для новеньких нужно проводить такие тренинги постоянно на протяжении всего испытательного срока.
Внедрение всех решений на уровне руководителей отделов. Только руководители своим примером могут вдохновить сотрудников на эффективную работу. И если руководители не будут разделять ваш подход, можете не надеяться на отдачу от всех сотрудников компании.
Главное правило внутренних встреч: чем их меньше, тем лучше. По крайней мере до тех пор, пока вы не будете уверены на 100%, что сотрудники проводят на них время с максимальной эффективностью. Люди очень любят собираться, чтобы обсудить «важный проект», но на самом деле основная цель таких совещаний — кофе и пространные обсуждения, редко заканчивающиеся конкретными результатами. Научите людей правильно планировать внутренние встречи, чтобы обрести уверенность в результате.
Источник картинки на тизере: Фотобанк Фотодженика
Источник: