|
Леонид Бугаев Генеральный директор Nordic Agency AB |
Одна из самых непростых задач, которую передо мной поставили — уволить 50% дизайнеров студии. Я как руководитель должен был решать, кого именно, и на это у меня была всего неделя. Это было максимально жесткое решение, но я постарался показать сотрудникам, что мы оставляем лучших, и объяснить, почему лучшие именно они (хотя в дизайне невероятно сложно показать, чем именно ты лучше или хуже своих коллег).
Я взял на себя ответственность трудоустроить всех уволенных: помогал связями, рекомендациями, звонками, письмами, встречами. Тогда я познакомился с концепцией 20/70/10 Джека Уэлча (он описал ее в одноименной книге «Джек. Мои годы в GE») и стараюсь делать так, чтобы увольнение сотрудника было как минимум предсказуемым для него.
Этот опыт запомнился мне на всю жизнь. Меня самого и нанимали, и увольняли. Все мы при этом хотим, чтобы нас нанимали и увольняли с почетом, и именно такое отношение мне бы хотелось видеть в компаниях-лидерах.
Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*
Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.
Показываем на примерах →
Спецпроект
|
Михаил Дымшиц Генеральный директор компании «Дымшиц и партнеры» |
Мне кажется, что обычно проблема не в том, чтобы принять решение, а в том, чтобы заставить людей действовать в соответствии с ним. И вот эта необходимость массового насилия (а иначе в больших компаниях ничего не происходит) и создает нежелание принимать решения у руководителей больших коллективов.
Более того, я убежден, что сложных и рискованных управленческих решений не бывает: любое сложное решение состоит из набора простых. Риски связаны только со временем, ведь невозможно предугадать, что может случиться за пределами компании. Поэтому решения всегда должны приниматься с учетом того, что происходит вокруг. Если ситуация меняется, важно уметь отказываться от первоначальных планов, в том числе быть готовым и вовсе прекратить проект.
Самое главное — никогда не начинайте новый проект, если у вас нет денег, чтобы закончить начатое. Их должно быть раза в 2 больше, чем указано в финансовом плане. Это поможет не разочароваться, если что-то не получилось, а скорректировать планы и избежать большого количества проблем.
|
Соня Соколова Совладелец и главный редактор музыкального портала Zvuki.ru |
Я на протяжении многих лет работаю одновременно над несколькими проектами. Это, естественно, создает большие трудности, так как невозможно присутствовать в нескольких офисах сразу. И хотя в помощь руководителю выпущено огромное количество трекеров, CRM-систем, систем мониторинга продаж и т. п., для меня самым трудным решением было попробовать удалить из офиса не сотрудников, а… себя. Более того, если изначально все мои проекты были в Москве, то в ближайшие полгода мне предстоит управлять ими из другой страны. Решиться на это было не просто, но ситуация обязывает. Естественно, для этого мне пришлось перестроить часть бизнес-процессов, достичь договоренности с моими партнерами и сотрудниками о том, как будет происходить регулярный репорт, и сознательно отказаться от комплекса «контрол-фрика». Мне повезло с партнерами: они согласились вместе со мной протестировать этот новый способ работы. Надеюсь, что и компаниям, в которых я работаю, и нашим клиентам это нововведение пойдет на пользу.
|
Дмитрий Мысков Креативный директор Promo Interactive |
Сложное решение, которое я принимаю каждый день, — это поиск идеального work/life баланса. И, как понятно любому здравомыслящему человеку, решение это меняется ежечасно. Сейчас я пишу этот комментарий (чистой воды work), а сын Никита зовет поиграть с ним в Lego (а тут — настоящий life). Lego, безусловно, интереснее, но написать комментарий я обещал. Сейчас надо принять сложное управленческое решение.
И вот я критически осматриваю две абзаца и силюсь принять управленческое решение: написать еще третий, чтобы никто не подумал, что я формально отнесся к заданию, или плюнуть на все и пойти погулять с семьей? Ведь погода располагает.
Наверное, стоило бы написать об увольнениях и приемах на работу. О том, когда надо менять агентство, а когда надо оставаться. Еще было бы здорово описать героическое фэнтези в духе «и тут весь коллектив сказал, что так не получится, но я принял решение, пошел наперекор всем и оказался прав!». Но это было бы неправдой, потому что настоящие решения — в другом. И я свой выбор уже сделал. А значит, мой комментарий на этом прекращается, и мы идем гулять.
|
Эмин Алиев Управляющий директор компании Criteo |
Для меня всегда было самым сложным вовремя расстаться с людьми, которые могли бы найти себе лучшее применение за стенами компании.
|
Станислав Маркин Генеральный директор компании CRM PARK, эксперт по технологиям CRM |
Иногда было сложно принять решение по результатам испытательного срока. По некоторым сотрудникам возникали сомнения. Вроде нормальный кандидат, старается, но вот что-то не то. Со временем стало понятно, что если такого сотрудника берешь в штат, то хорошего ждать не приходится. Ни разу не было ситуации, когда слабо показавший себя на испытательном сроке сотрудник в дальнейшем проявил себя как «звезда» (обратные случаи были, к сожалению). Сейчас при оценке испытательного срока я больше полагаюсь на свою субъективную оценку перспективности сотрудника, чем на некие формальные критерии. И, как мне кажется, это оказывается более эффективным.
|
Артем Кашехлебов Управляющий партнер TheMotors.ru |
Скажем так, для меня в определенный момент самым сложным решением было разграничение бизнеса и дружбы.
Источник картинки на тизере: Depositphotos
Источник: