От редакции: через это, наверное, проходили все начинающие предприниматели в любой сфере деятельности. Вы что-то придумали, нашли первых клиентов, не спите ночами и в определенный момент понимаете, что нужна помощь.
Нанимаете первых сотрудников, чтобы немного отдохнуть… и тут начинается. То, что вы создавали месяцами и даже годами, эти ленивые сволочи быстро разваливают. Уволив их, приходится долго извиняться перед клиентами и возвращать репутацию.
Как решить эту проблему?
|
Николай Пацков Генеральный директор FreshDoc.ru |
Было бы странным предполагать, что новый сотрудник выходит на работу с одной только целью «напортачить и подорвать репутацию». На мой субъективный взгляд, вся боль такого проблемного вопроса складывается из двух моментов:
1) Неточная постановка задач;
2) Недостаточный контроль за исполнением задачи.
Да, конечно, нужно уметь делегировать задачи и функции. Но «делегировать» не равно «передать и забыть». Постоянное взаимодействие, менторство и наставничество, курирование, контроль этапов и сроков выполнения, поддержка и своевременное указание на ошибки — творят чудеса. При этом, такое взаимодействие отнимает гораздо меньше времени и сил, чем самостоятельное ведение проекта или клиента.
Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*
Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.
Показываем на примерах →
Спецпроект
Можно надеяться на случай, вытренировать свой «нюх на правильных работников» до блеска или вообще пытаться поднять бизнес в гордом имиджевом одиночестве. Однако, только грамотно выстроенная система взаимодействий даст необходимые возможности для роста и качественного развития.
На примере нашей компании: у нас два офиса, один производственный в Уфе (маркетинг, юристы, аналитики, программисты) и офис в Москве, в котором продажи и управление. Каждая задача у нас имеет предварительный концепт по:
- Реализации;
- Срокам;
- Объемам затраченного времени;
- Прогнозируемому результату.
У задачи один ответственный, но о её реализации знают все заинтересованные и вовлеченные подразделения.
|
Пестерев Михаил Генеральный директор CityNature.ru |
Я всегда делю задачи на группы — А, B и С, где А — важная и срочная, Б — важная, но не срочная, С — срочная и неважная.
Все срочные и важные задачи, я решаю самостоятельно. Важные, но несрочные, и срочные неважные я всегда делегирую специалистам.
Безусловно, основной вопрос — как найти хороших специалистов.
Я стараюсь выбрать людей, которые работают с горящими глазами, постоянно пытаются что-то придумать, у которых хорошее образование. Например, если я выбираю менеджера по продажам, то однозначно не буду рассматривать кандидатов, которые:
а) Прыгают с места на место, не задерживаясь на одном месте работы более 1-2 лет. Если он «прыгает», где гарантия, что он не уйдет из твоей компании, так и не принеся пользы?
б) Имеют перерывы в работе более 2-3 месяцев. Если кандидат ушел с другого места работы «по собственному» желанию в никуда, скорее всего, это его «ушли», либо он не ужился в коллективе. Нормального сотрудника работодатель всегда держит, а если сотрудник уходит — то уходит на место, которое заранее нашел и где его точно ждут.
в) У нормального продажника и резюме должно быть как коммерческое предложение, прочитал и решил — хочу купить.
И последнее: я никогда не возьму на работу неактивного сотрудника, медлительного и нерешительного. Я всегда опираюсь на цикл Деминга: Планируй — Делай — Проверяй — Исправляй, который должен постоянно повторяться.
Если сотрудник неактивный, он никогда вам бизнес не наладит, потому что он по жизни такой — будет сидеть на стуле и жаловаться, что ему из окна дует. Активный человек либо окно заклеит, либо стол повернет так, чтобы не дуло, либо шефа достанет — чтобы окно сменили и батарею новую поставили. То есть, он видит проблему и всегда пытается ее решить.
|
Сергей Ожегов Генеральный директор SearchInform |
Если есть стремление развивать бизнес, совсем не нанимать людей не получится. Но минимизировать негативный эффект от недобросовестных сотрудников можно.
На мой взгляд, ключевая ошибка молодых предпринимателей — это уверенность, что сотрудники должны относится к их бизнесу как к своему: отдавать ему столько же времени, сил, нервов. Это иллюзия. Сотрудник будет работать хорошо только при двух условиях: при грамотной мотивации и адекватном контроле.
Но даже в этом случае, он не будет делать столько же для компании, сколько ее владелец. С этим нужно просто смириться.
Повысить качество и эффективность работы сотрудников можно. Если мы говорим о маленькой компании, где один начальник и пять наемных специалистов, контролировать и мотивировать работников можно лично — все как на ладони. Собственнику нужно присмотреться к сотрудникам и отсеять тех, кто действует по принципу «и так сойдет».
Когда компания вырастает до среднего размера (15-50 человек), уже не получится наблюдать за работой каждого. Нанимая новых сотрудников, нужно отдавать их под руководство тем самым «проверенным специалистам» — это снизит риски разгильдяйства. Рекомендую выработать и использовать «ключевые точки контроля» — например, ежемесячно обзванивать 5-6 клиентов, общаться, чтобы понять, насколько они довольны сотрудничеством с вами. Польза от этого двойная: завоевываем лояльность клиента и вовремя обнаруживаем угрозы для бизнеса.
В крупной компании делать регулярный обзвон с релевантной выборкой уже не получится. Кроме программ для контроля сотрудников (программы учета рабочего времени, DLP-системы, виртуальные АТС с записью разговоров, CRM-системы для продажников и т.п.), мы используем своеобразную систему взаимоконтроля.
На первых этапах работы компании с клиентом взаимодействовал только менеджер. Инженер техподдержки, который был закреплен за этим же клиентом, работал напрямую только с сисадмином. Получалось, на менеджера было «завязано» слишком много: переговоры, оформление документов, обучение, отслеживание процесса тестирования. Чуть позже мы сформировали отдел внедрения, специалисты которого напрямую заинтересованы в грамотной работе менеджеров, а продажники — в работе специалистов внедрения.
Отдел внедрения также общается напрямую с клиентом, он выполняет функции по консультированию и сопровождению клиента (чем раньше занимался менеджер). Получается, что на результат сделки влияют непосредственно два специалиста: сейлз и сотрудник отдела внедрения. Они финансово заинтересованы в качественной работе друг друга. Таким образом возникает взаимная ответственность, заинтересованность и мотивация. Когда же взаимодействовал с клиентом только менеджер, его работа была только на его совести. А это всегда определенный риск. Разделение обязанностей позволило его уменьшить.
Такое разделение полномочий позволяет закрепить двойную ответственность в команде: перед работодателем и перед коллегами.
|
Алексей Поспехов Директор фонда FUTUR CAPITAL |
Я 7 лет в бизнесе, и такие вопросы вставали передо мной не раз.
Наверно, страх найма людей, делегирование им работ, боязнь за реализацию — биологическая реакция каждого нормального человека, который первый раз попадает в мир бизнеса.
Особенно это касается тех, кто ушел в бизнес из «профессии»: например, был отличным дизайнером и запустил свое дизайн-бюро. Если человек имеет талант, это не значит, что он может управлять бизнесом (хотя верно и обратное).
Бизнес — это прежде всего отношение. Ты работаешь не с мифическими компаниями: ООО или ИП, а с людьми. У этих людей есть свой баланс интересов, потребностей, взглядов на жизнь. Абсолютное большинство людей, которые запускают бизнес, не понимают, что им постоянно нужно балансировать между множеством интересов.
Если мы говорим о вопросе качества работы людей, то безусловно, нанимая кого либо на работу, предприниматель должен детально изучить все последствия и весь бэкграунд человека.
Нельзя себя клонировать. И не бывает идеальных сотрудников. Поэтому главная задача — во всем искать баланс навыков и скиллов тех или иных людей.
Не помню, что бы провалы сотрудников стали тотальный крест на бизнесе. Чем больше у тебя опыта становится — тем спокойнее ты относишься к любым поворотам судьбы.
|
Илья Грошиков Управляющий партнер Biplane.ru |
Для меня эта проблема была актуальной долгое время. Я начал карьеру продавцом, постепенно поднимаясь по карьерной лестнице. Я расставлял приоритеты, прогнозировал ситуацию на два шага вперед и детально разбирал все этапы работы. Когда меня назначили руководителем, а позже и генеральным директором, я стал искать похожие качества в подчинённых.
Не находя отклика или имея определенные претензии к специалисту, я не опускал руки, а просто помогал им добиваться поставленных целей.
Со временем я начал замечать, что беру на себя слишком много задач, неосознанно понижая уровень ответственности подчиненных. Мое поведение строилось на недоверии к качеству работы некоторых людей и желании всегда делать «на отлично».
Я начал сильнее уставать и гораздо больше переживать за результат. Нужно было что-то делать. Собрав волю в кулак, я устроил чистку рядов. Сделал упор на формировании четкой идеологии, которые отразилась в корпоративном кодексе, и стал искать близких по духу специалистов.
Кодекс позволил четко сформировать базовое отношение к компании, коллегам и целям, отразив мою философию на бумаге. Если человек на собеседовании говорит «Я не согласен с этим пунктом» или «Это слишком красиво звучит, на практике так не делают», то мы с ним сразу прощаемся.
Подчиненные априори не могут любить компанию так же, как ее любит генеральный директор или собственник. Для них — это точка профессионального роста или средство заработка, а для меня нечто большее. Я потратил много сил и времени, чтобы добиться успеха, и следовательно, хочу видеть аналогичный подход у своей команде, пусть и не с таким энтузиазмом, как у меня.
Найти отличного специалиста, подходящего не только по уровню знаний, крайне сложно. Можно погрязнуть в собеседованиях и долго искать того самого героя, гарантий успеха никто не даст. На это требуется время, вы фокусируетесь на поиске и не успеваете решать более актуальные задачи.
Я отношусь к этому проще. У меня есть список вопросов, достаточно неудобных и неожиданных для соискателя. Большая часть вопросов зависит от поведения собеседника, но есть стартовая тройка:
1) Если вы нашли клиента с сомнительным, с точки зрения морали, бизнесом, станете ли вы думать о совести или будете ориентироваться только на цифры в договоре?
2) Ваш коллега немного затянул со сроками выполнения задачи, из-за чего произошла небольшая задержка со сдачей проекта. Скажите ли вы об этом руководителю или промолчите, если он не обратит внимание?
3) Вы не менеджер по работе с клиентами, при этом в офисе звонит телефон, когда все сотрудники отдела на совещании. Подняв трубку вы понимаете, что это наш клиент — какие будут ваши действия?
Безусловно, бывают ошибки и разочарования, от которых не застрахован ни один предприниматель. С годами их стало намного меньше, потому что я практически научился определять «своего человека».
|
Александр Рукин PriceRemont.ru |
Функции надо разделять. Раз предприниматель такую ситуацию допустил, возможно, руководство персоналом — вообще не его стезя и свой потенциал нужно направить на сам продукт. А для управления и продаж найти надежного партнера.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.
Источник: